Jos esihenkilöt uupuvat, miten tuloksentekokyvylle käy?

Hyvä johtaminen näkyy 3 prosenttiyksikköä kilpailijoita korkeampana käyttökatteena. Huonosti johdetuissa yrityksissä kannattavuus jää 2–3 prosenttiyksikköä kilpailijoita heikommaksi*. Silti esihenkilöiden kokemukset kertovat kylmäävää kieltä johtamisen tuen puutteesta. Esihenkilöiden päällä lepää yhä usein raskas kaikkivoipaisuuden vaade – mutta mitä asialle voisi tehdä? 

Oletko miettinyt, miten yrityksenne strategian toteutumiselle ja tuloksentekokyvylle käy, jos työelämä uuvuttaa yhä suuremman määrää esihenkilöistänne? 

Viimeaikaiset kirjoitukset uupuneena työskentelevistä nuorista esihenkilöistä kertovat karua kieltä kunnollisen perehdytyksen, selkeän tehtävänkuvan, ymmärrettävien tavoitteiden ja johtamisen tuen puutteesta. 

Törmään usein tähän samaan ilmiöön keskustellessani esihenkilö- ja johtorooleissa työskentelevien asiakkaideni kanssa. Mietin usein, miten joukon johtajan edes voidaan olettaa suoriutuvan, jos häntä ei varusteta kartalla ja kompassilla ennen marssille lähtöä?

Koska ilmiön laajuus on vaivannut minua, kysyin kokemuksia verkostoltani LinkedInissä, kuinka usein he kokivat johtamistehtävään siirtyville tarjottavan perehdytystä, joka tukee onnistumista? Vastaajajoukkoni koostui toimitusjohtajista, myyntijohtajista, HR-johtajista ja -asiantuntijoista sekä yrittäjistä.

Vastaukset kylmäävät:

• Vain 3 % vastaajista kokee, että onnistumista tukevaa perehdytystä on tarjolla hyvin usein
• 73 % vastaajista kokee, että onnistumista tukevaa perehdytystä tarjotaan vain silloin tällöin

Jopa 24 % vastaajista kokee, ettei onnistumista tukevaa perehdytystä ole tarjolla koskaan.

Mitä käy yrityksen strategian toteutumiselle ja tuloksentekokyvylle, jos työelämä uuvuttaa yhe suuremman määrän esihenkilöistä?

”Esihenkilöiden päällä lepää raskas kaikkivoipaisuuden vaade”

Samanlaista puutetta johtamisen tuesta oli havaittavissa 10 vuotta sitten, kun valmistuin työnohjaajaksi Turun yliopiston Brahea-keskuksesta. Asiakkaideni jaksaminen oli äärirajoilla, ja esihenkilön rooliin istutetut tulospaineet olivat kovat. Kuulin paljon pulmapuhetta ajan riittämättömyydestä, voimavarojen vähyydestä, arvoristiriidoista sekä uneen, terveyteen ja vuorovaikutussuhteisiin liittyvistä vaikeuksista. 

Toisin kuin tänään, näistä haasteista ei voinut puhua vuosikymmen sitten sen paremmin organisaation sisällä kuin mediassakaan. Vallalla oli ihannoida ajokoiratyyppisiä johtajia, joiden ulkonäkö trimmattuine vartaloineen ja uskomattomine urheilusuorituksineen nousi tärkeämmäksi kuin johtajan osaaminen, inhimillisyydestä puhumattakaan. Vaadittiin sellaista itsekuria ja kestävyyttä, että jos kantti ei kestänyt, oli parempi poistua takavasemmalle lopen uupuneena.  

Noista ajoista asiat ovat kehittyneet parempaan suuntaan. Silti useissa yrityksissä esihenkilöiden päällä lepää edelleen raskas kaikkivoipaisuuden vaade. Viime aikoina monet rohkeat nuoret aikuiset ovat onneksi tuoneet esille inhimillisempiä puolia itsestään ja kertoneet avoimesti, kuinka työarki on uuvuttanut heidät. Täältä pääset lukemaan lisää Pomoni Johtaminen -palvelustani.

Vallalla on ollut ihannoida ajokoiratyyppisiä johtajia, joiden ulkonäkö trimmattuine vartaloineen ja uskomattomine urheilusuorituksineen nousi tärkeämmäksi kuin johtajan osaaminen, inhimillisyydestä puhumattakaan.

Muun muassa Helsingin Sanomat julkaisi 20.3.2023 kattavan artikkelin* kolmesta nuoresta aikuisesta ja seikoista, jotka johtivat heidän kohdallaan työuupumukseen. Keskeisimpiä tekijöitä olivat esimerkiksi:

• perehdytyksen puute
• epäselvä tehtävänkuva ja tavoitteet
• kova vaatimustaso ja tulospaine 
• koko ajan laajeneva vastuualue
• psykologisen turvallisuuden puute
• riittämättömyyden tunne
• huono johtaminen ja vuorovaikutushaasteet
• pitkät työpäivät ja palautumisvaje
• muutosneuvottelut ja epävarmuus tulevasta.

Mitä esihenkilö tarvitsee voidakseen onnistua?

On selvää, että esihenkilön työ on usein vaativaa, paineista ja kuormittavaa. Siksi jokainen esihenkilö tarvitsee tukea johtamistehtäväänsä omalta esihenkilöltään. Työn reunaehdoista sekä oman jaksamisen ja osaamisen rajoista on tärkeä voida puhua. Niitä on tärkeä voida tuunata yhdessä, jotta johtamisen punainen lanka säilyy ja energiaa riittää sekä yhteiseen kehittämiseen että tuloksen tekoon. 

Se, että johtotehtäviin päätyy osaavia, pystyviä ja aikaansaavia ihmisiä ei saa tarkoittaa sitä, että heidän oletetaan pärjäävän ilman tukea. On nimittäin mahdotonta mallintaa, miltä hyvä johtajuus näyttää ja tuntuu, jos ei saa sellaista itse osakseen. On mahdotonta tietää, ovatko omat toimet oikean suuntaisia, jos koskaan ei saa palautetta. On mahdotonta jaksaa loputtomiin yksinäistä roolia, jos ei saa tukea ja ymmärrystä osakseen.

Kun siis seuraavan kerran palkkaat itsellesi alaiseksi esihenkilön, mieti, mitä hän tarvitsee voidakseen onnistua tehtävässään ja: 

• tarjoa opastusta ja tukea pitkälle ensimmäiseen vuoteen
• tue laadukasta verkostoitumista henkilökohtaisen ja ammatillisen hyvinvoinnin ja kehittymisen varmistamiseksi
• käy säännöllisiä keskusteluja paitsi liiketoiminnan, myös ihmisten, organisaation ja sidosryhmien johtamisesta
• anna ja pyydä palautetta oppimisen tueksi
• sparraa erityisesti haastavissa johtamistilanteissa
• ohjaa kasvamaan johtamistehtävässä hyödyntämällä ammatillista tukea, kuten työnohjausta, coachingia tai mentorointia.

Pelkkä halu johtaa ihmisiä ei yksin riitä.

Työhyvinvointi heikkenee edelleen – pelkkä halu johtaa ihmisiä ei riitä

Tarjoilen sinulle vielä yhden tutkimuksen tulokset. Pyydän, että mietit niitä lukiessasi mihin suuntaan työhyvinvoinnin ja työkyvyn kokemukset voisivat teillä muuttua, jos esihenkilöiden johtamista tuettaisiin laajasti, ja sen hyvää tekevät vaikutukset heijastuisivat koko organisaatioon.

Pääset lukemaan lisää ajatuksia työhyvinvoinnista, palautumisesta sekä työn imusta, blogistani.

Työhyvinvointi nimittäin heikkenee maassamme edelleen. Uusimman Työterveyslaitoksen Miten Suomi voi? -tutkimuksen tuloskoonnissa* tarkasteltiin työhyvinvoinnin kehittymistä kesän 2021 ja loppuvuoden 2022 välillä. 

Suomalaisten työuupumus kasvoi tarkastelujaksolla 2,3 %. Työkyky heikentyi 3,5 % ja työn imu laski 2,7 %. Itseäni huolestuttaa erityisesti se, että työasenteet muuttuivat kielteisemmiksi (kasvua 4,1 %) ja muistin, tarkkaavaisuuden sekä keskittyneisyyden häiriöt kasvoivat 4,3 %.”

Työuupumus on pitkittyneen työstressin seurauksena kehittyvä häiriö, jossa ihmisen psyykkiset voimavarat ehtyvät. Se on myös sosiaalinen ilmiö, joka voi jopa tarttua. Siksi ei ole yhdentekevää, miten sellaista henkilöä tuetaan, joka johtaa henkilöstöä ja varmistaa, että yrityksen strategiset tavoitteet saavutetaan tehokkaasti ja taloudellisesti. 

Pelkkä halu johtaa ihmisiä ei yksin riitä.

(*Jutussa käytetyt lähteet: 

• https://www.ossiaura.com/julkaisut.html

• https://www.hs.fi/talous/art-2000009366506.html?share=0dcbabb9709b58d2bd11c36525906830

• https://issuu.com/tyoterveyslaitos/docs/miten_suomi_voi_-tulosjulkistus_9.3.2023_ty_tervey/10

*********************

Johtamiseen saatu tuki sitouttaa esihenkilöroolissa toimivia. Haluatko sinä auttaa avainhenkilöitäsi onnistumaan tai kaipaatko tukea omaan johtajuuteesi?

Olen kokenut johdon ja esihenkilöiden työnohjaaja ja johtamisen kehittäjä. Täältä pääset lukemaan tarinani. Autan sinua löytämään toimivia ratkaisuja työelämän johtamishaasteisiin. Laita viestiä, niin keskustellaan lisää.